Tradução para o português do Brasil realizada por Samuel Durante para o ensaio Vincent Chan: Inside PayPal de Paul Graham.

If there are any issues with referencing, please contact me via email

28 de junho de 2010

Por que tantos empreendedores de sucesso e startups surgiram da PayPal? Sempre fui fascinado pela realização extraordinária da equipe ex-PayPal e me pergunto sobre as razões por trás de seu sucesso. No passado, a mídia tentou responder a essa pergunta várias vezes, mas ainda não conseguiu nos dar uma resposta clara.

Uma vez perguntei a David Sacks a mesma pergunta durante um evento em Los Angeles. Ele me disse que o segredo é que a PayPal construiu uma cultura “lutadora”. Não importa que problemas enfrentassem, eles encontrariam uma maneira de resolvê-los. Eu meio que entendi a ideia, mas ainda estava confuso sobre os detalhes da execução.

Então, quando vi alguns ex-funcionários da PayPal respondendo a essa pergunta no Quora, fiquei super animado! Afinal, eles devem ser os únicos que podem contar as histórias internas para as pessoas.

Abaixo estão alguns destaques de suas respostas.

Sobre Gerenciamento de Talentos

”Peter e Max reuniram uma massa crítica incomum de talento empreendedor, principalmente devido à sua capacidade de reconhecer jovens com habilidades extraordinárias (a idade média dos executivos no arquivamento S1 era de 30 anos). Mas a economia fraca nos permitiu fechar um número anormal de ofertas, já que praticamente ninguém além do eBay e, em parte, o Google estava contratando em 2000-02.” (por Keith Rabois, ex-Vice-Presidente Executivo da PayPal)

“Foco Extremo (impulsionado por Peter): Peter exigia que todos fossem encarregados exatamente de uma prioridade. Ele se recusaria a discutir praticamente qualquer outra coisa com você, exceto o que atualmente estava designado como sua iniciativa número 1. Até nossos formulários de avaliação anual em 2001 exigiam que cada funcionário identificasse sua contribuição única mais valiosa para a empresa.” (por Keith Rabois, ex-Vice-Presidente Executivo da PayPal)

“Dedicação à realização individual: As equipes eram quase consideradas instituições socialistas. A maioria das grandes inovações na PayPal foi impulsionada por uma pessoa que então recrutava outros para apoiar, adotar e implementar a nova ideia. Se você identificasse as 8-12 inovações mais críticas na PayPal (ou talvez até as 25 mais importantes), quase todas tinham uma pessoa única como inspiração (e muitas vezes como motor). Como resultado, David impôs uma cultura anti-reuniões onde qualquer reunião que incluísse mais de 3-4 pessoas era considerada suspeita e sujeita a encerramento imediato se ele a considerasse ineficiente. Nossos formulários de avaliação anual em 2002 incluíam uma instrução para avaliar o funcionário em ‘evitar impor tempo aos outros, por exemplo, agendar reuniões desnecessárias’.” (por Keith Rabois, ex-Vice-Presidente Executivo da PayPal)

“Recusa em aceitar restrições, externas ou internas: Esperava-se que perseguíssemos nossa prioridade número 1 com extrema rapidez (AGORA) e vigor. Para emprestar uma frase apropriada, os funcionários eram esperados para ‘ir trabalhar todos os dias dispostos a serem demitidos, para contornar qualquer ordem destinada a interromper seu sonho’. Jeremy Stoppelman já compartilhou em outro lugar a história de um e-mail que ele enviou criticando a gestão e que ele esperava ser demitido e, em vez disso, foi promovido. Peter não aceitava um não como resposta: se você não conseguisse resolver o problema, logo outra pessoa seria designada para fazê-lo.” (por Keith Rabois, ex-Vice-Presidente Executivo da PayPal)

“Solucionadores de problemas motivados: A PayPal tinha uma forte inclinação para contratar (e promover/encorajar, como Keith menciona) pessoas inteligentes e motivadas para resolver problemas, em vez de especialistas em determinado assunto. Muito poucos dos melhores desempenhos na empresa tinham qualquer experiência anterior com pagamentos, e muitos dos melhores funcionários tinham pouca ou nenhuma experiência prévia na construção de produtos na internet. Trabalhei na equipe de análise de fraudes na PayPal, e a maioria de nossas melhores pessoas nunca havia feito nada relacionado à detecção de fraudes antes. Se tivéssemos abordado as coisas “tradicionalmente”, Max teria saído e contratado pessoas que estivessem construindo modelos de regressão logística para bancos por 20 anos, mas nunca inovaram, e as perdas com fraudes provavelmente teriam engolido a empresa.” (por Mike Greenfield, ex-Cientista Sênior de P&D de Fraudes da PayPal)

“Auto-suficiência – indivíduos e pequenas equipes recebiam objetivos bastante complexos e esperava-se que descobrissem como alcançá-los por conta própria. Se você precisasse integrar com um fornecedor externo, você pegava o telefone e ligava você mesmo; você não esperava que um representante de desenvolvimento de negócios estivesse disponível. Você fazia (a primeira versão de) esboços e wireframes por conta própria; você não esperava que um designer estivesse disponível. Você escrevia (a primeira versão de) o conteúdo do site por conta própria; você não esperava que um redator de conteúdo estivesse disponível.” (por Yee Lee, ex-Gerente de Produto e Unidade de Negócios da PayPal)

Sobre Cultura e Ideologia

”Viés extremo em direção à ação – a PayPal inicial era simplesmente um local de trabalho muito produtivo. Isso foi parcialmente impulsionado pela cultura de auto-suficiência. Afinal, a PayPal é e era, antes de tudo, um serviço na web; e a empresa conseguiu lançar quantidades prodigiosas de software web relativamente de alta qualidade por muitos anos consecutivos no início. Sim, tínhamos as habituais políticas entre grupos funcionais, mas heróis individuais ou equipes pequenas e de alta confiança encontravam mais frequentemente do que não formas de entregar projetos no prazo.” (por Yee Lee, ex-Gerente de Produto e Unidade de Negócios da PayPal)

“Disposição para tentar - mesmo em uma cultura orientada por dados, você sempre encontrará pessoas que ou não acreditam que você coletou os dados de suporte corretos para uma determinada decisão, ou que simplesmente não se sentem confortáveis quando os dados contradizem sua intuição. Em muitas empresas, essas pessoas seriam o fim da tomada de decisões. No PayPal, eu sentia que quase sempre conseguíamos fazer alguém se dispor a tentar e depois deixar que os dados de desempenho nos dissessem se devíamos manter a decisão ou revertê-la.” (por Yee Lee, ex-Diretor Geral de Produto e Unidade de Negócios do PayPal)

“Tomada de decisão orientada por dados - o PayPal estava repleto de pessoas inteligentes e opinativas que frequentemente estavam em desacordo. A maneira de vencer as discussões era apresentar dados relevantes. Então, você nunca começava uma frase assim “Sinto que é um problema que nossos usuários não podem fazer X”, em vez disso, você fazia sua lição de casa primeiro e depois chegava à mesa com “35% do nosso [inserir alguma métrica chave aqui] são causados pela falta de funcionalidade X…” (por Yee Lee, ex-Diretor Geral de Produto e Unidade de Negócios do PayPal)

“Transparência radical em métricas: Todos os funcionários eram esperados para serem hábeis com as métricas que impulsionavam o negócio. Do contrário, como poderíamos esperar que cada funcionário fizesse cálculos e decisões racionais por conta própria todos os dias? Para reforçar essa norma, quase toda reunião geral consistia na distribuição de uma planilha do Excel impressa para as massas reunidas e Peter conduzia uma revisão linha por linha de nosso desempenho (isso é apenas uma exageração modesta).” (por Keith Rabois, ex-Vice-Presidente Executivo do PayPal)

“Debate vigoroso, muitas vezes via e-mail: Quase todas as questões importantes tinham defensores e críticos. Normalmente, essas questões não eram resolvidas por editos oficiais, mas sim por um debate vigoroso que podia ser muito intenso. Ser capaz de articular e defender uma estratégia ou produto de maneira sucinta e persuasiva, com análise empírica e resistir a uma crítica incisiva, era um atributo-chave de quase todos os principais contribuintes. Ainda me recordo da apreensão que enfrentei quando fui informado de que precisava defender a viabilidade do meu “projeto querido” para o Max pela primeira vez.” (por Keith Rabois, ex-Vice-Presidente Executivo do PayPal)

“Pressão extrema - o PayPal era um negócio muito difícil com muitos problemas importantes para resolver. Fomos capazes de ver nossos colegas trabalhando sob uma pressão extrema e, portanto, aprendemos em quem poderíamos confiar e contar.” (por Keith Rabois, ex-Vice-Presidente Executivo do PayPal)